از خوب به عالی :اراده‌ی تزلزل ناپذیر مدیران سطح پنجم

از خوب به عالی :اراده‌ی تزلزل ناپذیر مدیران سطح پنجم
مجموع 5 از 4 رای

از خوب به عالی
از خوب به عالی :اراده ی تزلزل ناپذیر مدیران سطح پنجم

درک این نکته اهمیت اساسی دارد که رهبر سطح پنجم فقط انسانی فروتن و متواضع نیست. بلکه فردی با اراده ی کاری تزلزل ناپذیر نیز هست، اراده ای تقریبا خویشتن دارانه برای انجام هر آنچه برای ایجاد شرکتی بزرگ و پاینده لازم است.

در واقع، ما مدت زیادی با گروه تحقیق به بحث و تبادل نظر پرداختیم تا ببینیم چگونه باید رهبران سطح پنجم را توصیف کنیم. ابتدا کلماتی مثل “مدیر نوع دوست” و “خدمتگزار” را پیشنهاد کردیم. اما اعضای گروه به شدت به این ویژگی های شخصیتی اعتراض کردند.

آنتونی کریکاس گفت: “این القاب حقیقی به نظر نمی سند.”، “با این القاب آنها در نظر مردم به افرادی ضعیف یا کم اراده بدل می شوند، اما من اصلا نسبت به داروین اسمیت یا کلمن ماکلر چنین تصوری ندارم. آنها از انجام هیچ کاری برای رساندن شرکت به سطح عالی، دریغ نمی ورزند.”

رهبران سطح پنجم به شدت پر تلاشند و گرفتار نیازی ناخودآگاه برای دستیابی به اهداف خود هستند و اگر لازم باشد، دستگاه ها را می فروشند و برادر خود را از کار برکنار می کنند تا شرکت به سطح عالی برسد.

وقتی جورج کین به سمت مدیرعاملی آزمایشگاه های ابوت منصوب شد، این شرکت در پایین ترین رده ی صنعت دارویی قرار داشت، موسسه ای گمنام که سال ها بدون منبع پر سود خود یعنی اریترومایسین به فعالیت ادامه داده بود.

او با بازسازی مداوم هیئت مدیره و گروه مدیران و دادن تصدی امور به بهترین کسانی که می شناخت، این مطلب را برای همه روشن کرد که داشتن ارتباط خانوادگی یا طول دوران تصدی، هیچ یک نمی تواند متضمن تصدی پست حساس در شرکت باشد. اگر کسی در دوران مسئولیت خود از قابلیت لازم برای رسیدن به حد بهترین مدیر در این بخش از صنعت برخوردار نبود، آن گاه چک حقوقی خود را از دست می داد.

ممکن بود بتوان چنین بازسازی سخت گیرانه ای را از یک فرد بیرون سازمان و برای فعال شدن شرکت انتظار داشت، اما کین یک خودیِ با تجربه، با سابقه ی هجده ساله و یکی از اعضای خانواده بود، او پسر مدیر سابق ابوت بود.

آپجان، شرکت دقیقا هم تراز با ابوت نیز در مدت زمانی مشابه جورج کین، تحت سیستم مدیریتی خانوادگی اداره می شد. مدیرعامل شرکت آپجان برخلاف جورج کین هرگز اراده ای مشابه برای از میان برداشتن “رابطه ی تبعیض به سود خویشاوند” نداشت.

در شرکت ابوت تمام مسئولیت های مهم، بدون در نظر گرفتن سوابق خویشاوندی به بهتری افراد واگذار شده بود، اما در شرکت آپجان پست های مهم شرکت، به خویشاوندان درجه ی دوم سپرده شده بود. در حقیقت دو شرکت مشابه با سهام برابر به نقطه ی تحول رسیدند، اما آپجان در طول ۲۱ سال بعد، قبل از اینکه با شرکت فارماسیا Pharmacia در سال ۱۹۹۵ ادغام شود، در سطحی معادل ۸۹ درصد پایین تر از ابوت قرار گرفت.

مطلب جالب تر دیگر اینکه، داروین اسمیت، کلمن ماکلر و جورج کین برخاسته از درون شرکت بودند. در حالیکه استنلی گالت، آل دانلپ و لی ایاکوکا همچون ناجیان بیرنی وارد شرکت شده و تبلیغات پر سر و صدایی به راه انداختند. این مطلب کشف سازمان یافته تری از مطالعه ی ما را نشان می دهد و آن این است که، هیچ دلیلی وجود ندارد که بگوییم، متحول کردن یک شرکت و رساندن آن به حد عالی نیازمند یک رهبر بیرونی است. در حقیقت هیچ ارتباطی بین یک عامل نیرومند بیرونی و تحول پایدار از خوب به عالی وجود ندارد.

چالز ر.کورک Charles R.Cork، سومین مدیر خانوادگی شرکت والگرینز، بهترین نمونه از مدیریت درون سازمانی است که توانست تحول عظیمی در سازمان خود پدید آورد. او دریافت که درخشان ترین آینده ی والگرینز در داروخانه های معمولی نهفته است نه در سرویس غذا.

کورک در یکی از جلسات کمیته ی تصمیم گیری گفت: “خوب، اکنون می خواهم خط مشی شرکت را برای تان توصیف کنم. در پنج سال آتی، ما به طور کامل فعالیت در زمینه ی رستوران را متوقف می کنیم.”در آن زمان آنها بیش از ۵۰۰ رستوران داشتند. همه از حیرت سکوت کرده بودند؛ اما او هرگز متزلزل نشد و هرگز تردید به دل راه نداد و هرگز برای بار دوم گمانه زنی نکرد.

موضوع این نبود که خدمات غذایی بخش اعظم کار این شرکت را تشکیل می داد، مشکل واقعی بیشتر ریشه در احساسات داشت. به هر حال بستنی مایع مالت دار جزو ابداعات والگرینز بود و خدمات غذایی، رسم خانوادگی دیرینه ای بود که ریشه ی آن به پدر بزرگ او می رسید.

با این حال مهم نبود، اگر خاندان والگرین مجبور بود برای تمرکز منابعش در بهترین زمینه ی فعالیت در جهان (داروخانه)، خلاف سنت فامیلی دیرینه ی خود عمل کند، کورک این کار را می کرد. او این کار را در سکوت، با عزمی راسخ و به سادگی انجام می داد.

طبع ساکت و سرسخت رهبران سطح پنجم، نه تنها در اتخاذ تصمیم های بزرگ، همچون واگذاری کار خدمات غذایی یا مبارزه با عوامل نفوذی شرکت ها، بلکه در عادات فردی مبتنی بر سخت کوشی و مهارت نیز نمایان بود.

(منبع: از خوب به عالی، جیم کالینز)

ادامه ی مقالات “از خوب به عالی” را دنبال کنید…


دیدگاه بگذارید

avatar
  Subscribe  
با خبرم کن