اهمیت تعامل درون گروهی

اهمیت تعامل درون گروهی

همان طور که اندی گرو- مدیرعامل سابق اینتل – می گوید: «فقط بدگمانی دوام می آورد.» با چنین تغییرات عظیمی، تنها راه بقا، اتخاذ رویکردی تازه به برنامه ریزی برای نوآوری مداوم و سدشکنی در تمامی جنبه های کسب و کار است.

طراحی آرمانی بهترین رویکرد برای این منظور است که به بحران های فعلی نیز با تغییراتی بنیادی پاسخ میدهد. در مسایل ساده تر نیز این روش به کار می آید، مسایلی مثل بازطراحی برنامه های جبران خدمت، بهبود فرایند برنامه ریزی شرکت یا تغییر واحدی ناکارآمد.

در اواخر دهه ۱۹۸۰ در شرکت Analog | Devices – پس از دو دهه رشد سودآور با متوسط رشد سالانه ۲۵ درصد- به دیوار برخوردیم و رشدمان یک رقمی شد و سود نیز کاهش یافت. نمی دانستیم چرا فرمول موفقیت ما با شکست مواجه شده است و چگونه تغییرات مورد نیاز را مدیریت کنیم. بنابراین به عنوان شرکتی عظیم و چند میلیارد دلاری، چند سالی کج دار و مریض عمل کردیم و به دنبال کشف عامل ایجاد این بحران نبودیم. تا این که من درباره راسل ایکاف و شیوه تفکر سیستمی وی چیزهایی شنیدم. تا آن موقع من به نظریه مدیریت  KISS معتقد بودم. فرمول ما برای موفقیت، استخدام بهترین و هوشمندترین مهندسان بود. بر نوآوری های فنی به عنوان مزیتی رقابتی تأکید داشتیم. شرکت را بر اساس فن آوری به واحدهای کوچکتر تقسیم کرده بودیم و به این واحدها تا حد ممکن اختیارات داده بودیم تا بتوانند روی پای خودشان بایستند.

این واحدها تقریبا کسب و کارهای مستقلی بودند که شیوه تولید و انجام امور را خودشان تعیین می کردند. رقابت واحدها برای اتخاذ بهترین رویکرد فنی در طراحی و تولید محصولی مشابه، محرکی برای نوآوری تلقی می شد. این فرمول برای مشتریان کوچک در ارتش، صنعت و بازارهای علمی و صنعتی کار می کرد؛ افرادی که میتوانستند قیمت گران بهترین عملکرد را بپردازند. اما با توجه شرکت به مشتریان بزرگ با حجم خرید بالا در بازارهای مخابراتی و خودروسازی که قیمت و کیفیت بسیار مهم بودند، این رویکرد کارآمد نبود.

وقتی به تغییر فکر می کردیم، در تله شیوه افکارمان می افتادیم. ما فکر می کردیم اگر تمام قسمتهای سازمان در مسیر توفیق گام بردارند، عملکرد کل شرکت نیز بهینه خواهد شد. به نظر ما در کسب و کار های تک بدون عهده دار بودن تولید مسئولیت P& L ناممکن بود. فکر می کردیم نمی توان مهندس ها را از راه دور مدیریت کرد. این عقاید ما را از توجه به سایر امکانها محروم می کرد. اولین درس آیکاف این بود که عملکرد سازمان بیشتر به شیوه تعامل اجزا بستگی دارد تا عملکرد تک تک آنها به این ترتیب اگر شما عملکرد اجزا را درست کنید – همان کاری که می کردیم – حتی ممکن است عملکرد کل خراب شود. من یاد گرفتم که همکاری و همراهی بسیار قوی تر از رقابت داخلی است و مدیران باید تعامل اجزای سازمان را مدیریت کنند نه کار آنها را متوجه شدم وقتی تحول اساسی لازم است، حل مشکل کاری از پیش نمی برد. چالش اصلی از بین بردن آشفتگی – مشکلات در هم تنیده ای ایجاده کننده بحران است. با پیروی از اصول تفکر سیستمی و فرایند طراحی آرمانی، سازمان را دگرگون کردیم و فرایندهای کسب و کار و اجزای سازمان را برای رقابت مؤثرتر در بازار تعریف کردیم.

منبع: طراحی آرمانی سازمان