از خوب به عالی: رهبری سطح پنجم به چه معناست؟

از خوب به عالی: رهبری سطح پنجم به چه معناست؟

طبق حقایق بدست آمده در این پژوهش، واژه ی سطح پنجم به بالاترین سطح در سلسله مراتب قابلیت های مدیریت اطلاق می شود. در واقع اگر توانمندی های مدیریتی را به یک اهرم تشبیه کنیم. مدیر سطح پنجم در راس هرم، مدیران سطوح پایین تر به ترتیب در بخش های میانی و قاعده ی هرم قرار می گیرند.

• سطح پنجم، مدیر خلاق یا رهبر: با آمیزه ای از فروتنی فردی و جسارت حرفه ای به دستاوردهای عالی و پایدار دست می یابد.
• سطح چهارم، مدیر با نفوذ: مسئولیت های خود را انجام می دهد، دیدگاه روشن، و گیرایی را به شدت دنبال می کند و معیارهای عملی عظیم تری را ایجاد می کند.
• سطح سوم، مدیر کارآمد: افراد و نیروها را به پیگیری موثر و پربازده اهداف از پیش تعیین شده سوق می دهد.
• سطح دوم، عضو گروه مشارکت: توانمندی فردی را صرف نیل به اهداف می کند و در یک کار گروهی به طور موثر با دیگران همکاری می کند.
• سطح اول، فردی با توانمندی های فوق العاده: با کمک استعداد، علم، مهارت و عادات کاری شایسته، همکاری موفقیت آمیزی از خود نشان می دهد.

مدیران یا به عبارت بهتر، رهبران پیشرفته ی سطح پنجم واجد تمام خصوصیات مدیران چهار رده ی پایین تر هستند. من قصد ندارم تمام پنج سطح را به تفصیل توضیح دهم، زیرا سطوح ۱ تا ۴ کاملا روشن و بدیهی هستند. اما طی بررسی های ما، مدیران شرکت های رهسپار تعالی همه مثل هم بودند. فرقی نمی کرد شرکت از نوع مصرفی است یا صنعتی، در دوران بحران است یا ثبات، خدماتی است یا تولیدی، مهم نبود این جهش چه زمانی اتفاق افتاده یا شرکت در چه اندازه ای بوده است. همه ی شرکت های عالی در زمان جهش، رهبران سطح پنجم داشته اند.

همچنین، در تحقیقات معلوم شد که شرکت های هم تراز هرگز از وجود مدیران سطح پنجم برخوردار نبوده اند. با توجه به اینکه رهبر سطح پنجم بر خلاف باور عمومی عمل می کند و بخصوص با این طرز فکر که متحول کردن شرکت ها باید به دست ناجیانی نیرومند یا نوابغی برجسته انجام شود، مخالف است، لذا، باید به این نکته توجه کنیم که سطح پنجم نه یک آرمان خیالی بلکه پدیده ای تجربی و عملی است.

فروتنی + اراده = سطح پنجم

رهبران سطح پنجم یک موضوع تحقیق دو گانه هستند: فروتن و با اراده، متواضع و شجاع. برای درک سریع این مطلب، به آبراهام لینکلن، رئیس جمهور اسبق ایالات متحده بیندیشید (یکی از معدود رئیس جمهورهای سطح پنجم در تاریخ ایالات متحده)، کسی که هرگز اجازه نداد تا خودخواهی هایش مانعی برای جاه طلبی مهم تر او که ایجاد ملتی بزرگ و پایدار بود، باشد.

با این حال، کسانی که طبع متواضع، کم رو و رفتار توام با حجب او را علامت ضعفش می شمردند، پس از کشته شدن ۲۵ هزار نفر از ساکنین ایالت جنوبی و ۳۶۰ هزار نفر از مردم ایالت شمالی از جمله خود لینکن، دریافتند که دچار اشتباه بزرگی شده اند.

گرچه ممکن است مقایسه ی مدیران موسسات رهسپار تعالی با آبراهام لینکلن کمی مبالغه آمیز باشد، اما آنها نیز همان دوگانگی را دارند: کلمن ماکلر Colman Mockler، مدیر عامل شرکت ژیلت را در نظر بگیرید. در دوران تصدی او، شرکت ژیلت با سه خطر روبرو شد که شانس این شرکت را برای رسیدن به تعالی، مورد تهدید قرار میداد.

دو مورد از این خطرات، پیشنهاداتی خصمانه بود که برای خرید شرکت از طرف شرکت رولون Revlon صورت می گرفت. سومین خطر از سوی شرکت کانیستون پارتنرز Coniston Partners بود، یک شرکت سرمایه گذاری که ۵.۹ درصد از سهام شرکت ژیلت را خرید و مبارزه ی غیرمستقیمی را آغاز کرد تا کنترل هیئت مدیره را به عهده بگیرد.

گرچه تمامی سهامداران و حتی خود ماکلر از فروش سهام خود به این شرکت ها سود زیادی به جیب می زدند، اما او تسلیم نشد و در عوض تصمیم گرفت برای رساندن شرکت ژیلت به حد عالی، به مبارزه بپردازد.

در این ماجرا دو نکته را مد نظر داشته باشید:

نخست اینکه، ماکلر و گروهش شرکت را به خاطر سرمایه گذاری های عظیم در زمینه ی سیستم های کاملا جدید با فناوری پیشرفته، به خطر انداختند (سیستم هایی که بعدها به سنسور Sensor و مچ تری Mach 3 معروف شدند.) اگر شرکت را از چنگشان در آورده بودند، این پروژه تقریبا به طور حتم محدود شده یا حذف می شد و اکنون هیچ یک از ما نمی توانستیم از سنسورهای مردانه یا زنانه استفاده کنیم و روزانه صدها میلیون نفر با مشکلات دردناکی برای از بین بردن ته ریش خود روبرو می شدند.

دوم اینکه، در خلال مبارزاتی که برای تصاحب شرکت در جریان بود، انتظار می رفت سیستم سنسور در آینده سودهای کلانی برای شرکت داشته باشد، سودهایی که در قیمت سهام منعکس نمی شد، زیرا طی روندی ناپیدا ایجاد می گردید.

ماکلر و هیئت مدیره، در عین حال که مدل سنسور را در نظر داشتند، بر این باور بودند که ارزش آتی سهام خیلی بیشتر از قیمت کنونی خواهد بود، حتی بیشتر از نرخ افزوده ای که عوامل نفوذی پیشنهاد کرده بودند. ممکن بود در آن زمان فروش سهام برای مدت کوتاهی سهام داران را خشنود کند، اما بدیهی بود که در دراز مدت به ضرر آنان تمام می شد.

سرانجام، در نهایت شگفتی معلوم شد که ماکلر و هیئت مدیره درست فکر کرده بودند. بعنوان مثال اگر یکی از سهام داران ژیلت، نرخ ۴۴ درصد بیشتر را که از سوی رونالد پرلمن پیشنهاد شده بود پذیرفته و تمام وجه آن را به مدت ده سال در بورس سهام سرمایه گذاری می کرد، در پایان سال ۱۹۹۶، ارزش موجودی او سه برابر کمتر از سهام داری بود که در شرکت ماکلر و ژیلت باقی مانده و سهام خود را نفروخته بود.

در حقیقت، اگر ماکلر در مقابل نفوذی ها و دلالان سهام تسلیم شده و میلیون ها دلار به جیب می زد و خود را بازنشسته می کرد، شرکت، مشتریان و سهام دارن آن همگی زیان می کردند.

(منبع: از خوب به عالی، جیم کالینز)

ادامه ی مقالات “از خوب به عالی” را دنبال کنید…