از خوب به عالی :انتخاب جانشین‌هایی برای رسیدن به موفقیت

از خوب به عالی :انتخاب جانشین‌هایی برای رسیدن به موفقیت
مجموع 5 از 3 رای

از خوب به عالی
از خوب به عالی : انتخاب جانشین هایی برای رسیدن به موفقیت

در سال ۱۹۸۱، وقتی دیوید ماکسول David Maxwell، به سمت مدیریت شرکت “فانی می Fannie mae” منصوب شد، این شرکت هر روز کاری، یک میلیون دلار زیان می داد. طی ۹ سال بعدی، ماکسول، فانی می را به شرکتی تبدیل کرد که در آن، در انجام امور به نحو عالی، به نوعی فرهنگ بدل شد.

شرکتی که با بهترین موسسات وال استریت رقابت می کرد و در هر روز کاری ۴ میلیون دلار سود بدست می آورد و این در حالی بود که نسبت به ارزش سهام آن به شرکت های بورس سهام، ۳.۸ به ۱ بود. ماکسول زمانی بازنشسته شد که هنوز در اوج فعالیت خود بود اما احساس کرد که اگر به مدت خیلی طولانی در شرکت بماند، ممکن است موجب تنزل شرکت شود، لذا مسئولیت شرکت را به جانشین با کفایت دیگری به نام جیم جانسون Jim Johnson واگذار کرد.

پس از مدت کوتاهی، مبلغ بازنشستگی ماکسول که بر اساس عملکرد چشمگیر او در شرکت فانی می، به ۲۰ میلیون دلار رسیده بود، در کنگره بعنوان موضوعی برای بررسی مطرح گردید. (فانی می تحت یک اساسنامه ی دولتی عمل می کند.) ماکسول طی نامه ای که به جانشین خود نوشت، خاطرنشان ساخت که این بررسی می تواند موجی از مخالفت در واشنگتن ایجاد کند، و این امر آینده ی شرکت را به خطر می اندازد. او از جانسون خواست تا مانده ی موجودی معادل ۵.۵ میلیون دلار را به او پرداخت نکند و این مبلغ را صرف ساختن مسکن اقشار کم درآمد نماید.

دیوید ماکسول همچون داروین اسمیت و کلمن ماکلر، نمونه از خط مشی اصلی رهبران سطح پنجم است: رهبر سطح پنجم، در وهله ی نخست و مهم تر از همه، در فکر رساندن شرکت به اوج موفقیت است، نه منافع شخصی و یا شهرت فردی. او می خواهند شرکت، حتی در نسل بعد از خود او موفق تر باشد و اهمیتی نمی دهد که، مردم حتی ندانند که این موفقیت مرهون تلاش های اوست.

همان گونه که یکی از مدیران سطح پنجم گفت: “من می خواهم روزی بتوانم در سرسرای یکی از شرکت های بزرگ جهان بنشینم و بگویم: من در این شرکت کار می کردم.”

در مقابل، مدیران شرکت های هم تراز، بیشتر به شهرت و موفقیت فردی خود می اندیشند و اغلب قادر نیستند راه موفقیت شرکت در نسل بعدی را هموار سازند. بهترین گواه این موضوع، فروپاشی شرکت پس از رفتن این نوع مدیران است.

بدانید که: در بیش از سه چهارم شرکت های هم تراز، مدیرانی را ملاقات کردیم که هنگام انتخاب جانشین برای خود، کسی را برمی گزینند که شکست بخورد یا عملکردی ضعیف داشته باشد.

در برخی از مدیران، نشانه هایی دال بر بهترین بودن آنها به چشم می خورد و تا وقتی که خودشان بهترین بودند، برای شان فرقی نمی کرد که سایر مدیران چگونه باشند. مورد شرکت رابرمید را در نظر بگیرید، شرکتی هم تراز با شرکت های رهسپار تعالی اما بی ثبات که از درجه ای گمنام، به سطحی رسید که در فهرست سالیانه ی فرچون که شامل شرکت های بسیار برجسته ی آمریکایی می شد، قرار گرفت و سپس به همان سرعت تنزل یافت و به چنان وضع اسفباری رسید که باید برای نجات خود با شرکت نیوول Newell ادغام می شد.

خالق این سرگذشت جالب توجه، رهبری مقتدر و درخشان به نام استنلی گالت Stanley Gault بود که در اواخر دهه ی ۱۹۸۰ نامش مترادف با موفقیت شرکت تلقی می شد. در ۳۱۲ مقاله ای که در خصوص شرکت رابرمید جمع آوری شد، گالت بعنوان مدیری پر کار و خودمحور توصیف شده بود.

در یکی از مقالات، او با این جمله به اتهام مستبد بودن پاسخ می دهد: “بله، اما من یک مستبد صادق هستم.” در مقاله ای دیگر که صریحا برگرفته از اظهارات خود او در خصوص تحول رهبری است، واژه ی “من”، ۲۴ بار تکرار شده است: “من می توانستم این مسئولیت را اداره کنم.”، “من این دوازده هدف را نوشتم.”، “من این اهداف را ارائه و شرح دادم.”، در حالیکه واژه ی “ما” فقط ۱۶ بار ذکر شده است. گالت برای اینکه به موفقیت آمیز بودن روش مدیریتی خود افتخار کند، هر دلیلی را ارائه می داد. شرکت رابرمید ۴۰ دوره ی متوالی افزایش سود را تحت مدیریت او سپری کرد. عملکردی موثر که شایسته ی احترام است.

اما نکته ی اصلی اینجاست، شرکتی که گالت پس از رفتن به جای گذاشت، شرکتی نبود که بتواند بدون او هم در سطح عالی بماند. جانشین منتخب او فقط یک سال در آن سمت دوام آورد و سپس گروه مدیریت چنان ضعیف شد که گالت مجبور بود به طور موقت چهار شغل را اداره کند، ضمن اینکه تلاش می کرد دومین مدیر را برگزیند.

جانشین گالت، نه تنها با خلاء مدیریت، بلکه با خلاءهای حساس دیگری نیز رو به رو می شد که می توانست شرکت را به زانو درآورد.

البته ممکن است بگویید: “رابرمید پس از گالت فروپاشید، اما همین نکته، شخصیت فردی برجسته ی او را بعنوان رهبر اثبات می کند.” دقیقا همینطور است! گالت نمونه ی بسیار خوبی از مدیر سطح چهارم بود، شاید یکی از بهترین مدیران سطح چهارم در پنجاه سال گذشته. اما او رهبر سطح پنجم نبود و این همان علت اساسی و گویای این حقیقت است که چرا رابرمید فقط به مدت کوتاهی از خوب به عالی تبدیل شد، اما به سرعت از سطح عالی به درجه ای گمنام تنزل یافت.

(منبع: از خوب به عالی، جیم کالینز)

ادامه ی مقالات “از خوب به عالی” را دنبال کنید…


دیدگاه بگذارید

avatar
  Subscribe  
با خبرم کن