از خوب به عالی: فضایی که درآن حقیقت شنیده می‌شود(1)

از خوب به عالی : فضایی که در آن حقیقت شنیده می شود(۱)

در ادامه ی صحبتی که در مقاله ی گذشته  داشتیم، این سوال مطرح می شود که: “چگونه می شود با استفاده از حقایق ناخوشایند در افراد انگیزه ایجاد کرد؟”

شاید پاسخ به این پرسش جالب باشد. اما در واقع نیازی به ایجاد انگیزه در کارکنان وجود ندارد، چرا که صرف زمان برای ایجاد انگیزه در افراد، تا حدودی اتلاف وقت به حساب می آید. همانطور که مکررا در این سری مقالات به آن اشاره کردیم، افراد شایسته، خودشان دارای انگیزه ی قوی هستند و نیاز به انگیزه ی بیرونی ندارند.

اما سوالی که اینجا مطرح می شود این است که چگونه می توانیم سازمان را طوری اداره کنیم که در پی رویارویی با واقعیات ناخوشایند این انگیزه ها از بین نرود؟

بدانیم که: رهبری، یعنی ایجاد انگیزه. اما به همان نسبت با فضای شنیدن حقایق و نیز رویارویی با حقایق ناخوشایند، عجیبن است. تفاوت بزرگی بین فرصت “ابراز عقاید” و فرصت شنیده شدن وجود دارد. رهبران موسسات رهسپار تعالی این تفاوت را دریافته و فرهنگی بوجود می آورند که در آن افراد فرصت زیادی برای ابراز عقاید خود دارند، فضایی که در آن حقایق شنیده می شود.

چهار راهکار برای ایجاد جوی که در آن حقایق شنیده می شود وجود دارد، در این مقاله، دو مورد را بررسی می کنیم:

• رهبری از طریق پرسیدن، نه پاسخ دادن

در سال ۱۹۷۳، یک سال پس از اینکه آلن وورتزل مسئولیت پدرش را عهده دار شد، شرکت در مرز ورشکستگی قرار داشت. در طول ده سال، او و گروهش شرکت را متحول کردند و نتایج چشمگیری را به ثبت رساندند و از زمان جهش خود یعنی ۱۹۸۲ تا اول ژانویه ی ۲۰۰۰، ارزش سهام خود را به بیست و دو برابر نرخ بازار بورس رساندند.

وقتی آلن این مسیر طولانی از مرز ورشکستگی تا دستاورهای بی نظیر را آغاز می کرد، ابتدا در پاسخ به این پرسش که شرکت چه هدفی را دنبال می کند، به گونه ای جالب گفت: “نمی دانم”. او برخلاف رهبران شرکت های هم تراز هیچ عجله ای به پاسخ نداشت. در عوض وقتی افراد شایسته را استخدام کرد، از آنها سوال می کرد.

یکی از اعضای هیئت مدیره گفت: “آلن یک جرقه ی واقعی است. او توانایی این را داشت که پرسش های بسیار مهمی مطرح کند. بحث های ما جنبه ی نمایشی نداشت، که ما در آنجا فقط شنونده باشیم. او یکی از معدود مدیرانی است که بیش از اینکه هیئت مدیره از او سوال کند، او از هیئت مدیره سوال می کند. او در مورد گروه مدیرت خود نیز همین روش را اعمال می کرد. مدام از افراد سوال می کرد، آنها را به بررسی وا می داشت و ایجاد انگیزه می کرد. در هر مرحله آنقدر سوال می کرد تا تصویر روشنی از واقعیت به دست آورد.”

وورتزل می گفت: “آنها مرا دادستان خطاب می کردند زیرا من بحث را به سمت پرسش سوق می دادم و مثل یک بولداگ رفتار می کردم! تا وقتی مطلب را نمی فهمیدم به آنها اجازه ی رفتن نمی دادم. چرا، چرا، چرا؟”

رهبری از مرحله ی خوب به عالی، به معنای مطرح کردن سوال و وادار کردن افراد به پیروی از بینش شما نیست. بلکه به معنای داشتن تواضع برای درک حقیقتی است که شما هنوز در مورد آن اطلاعات کافی ندارید و سپس مطرح کردن پرسش هایی است که شما را به بهترین دیدگاه های ممکن هدایت می کند.

• بهره جستن از بحث و گفتگو به جای زورگویی و اجبار

در سال ۱۹۶۵ به ندرت می توانستید شرکتی بدتر از نوکور پیدا کنید. این شرکت فقط یک جنبه داشت، آن هم فقط کسب درآمد بود. هر کار دیگری را هدر دادن پول می دانست. این شرکت هیچ فرهنگ و خط مشی مشخصی نداشت که به آن ببالد و در مرز ورشکستگی بود.

اما این شرکت پس از سی سال، بزرگ ترین تولید کننده ی فولاد در جهان بود. او در ابتدای این راه، از رهبر سطح پنجمی به نام کن ایورسون Ken Iverson بهره مند شد، او نیز همچون وورتزل رویای ایجاد شرکتی بزرگ را در سر داشت، اما از بیان نحوه ی رسیدن به این هدف خودداری کرد.

در عوض، طی یک سری بحث های شدید، نقش یک رئیس جلسه ی سقراط گونه را ایفا می کرد. ایورسون چنین تعریف می کند: “ما جلسات مداومی برای مدیران ترتیب می دادیم و نقش من بیشتر شبیه یک میانجی بود. آنها دچار هرج و مرج و آشفتگی بودند. ما ساعت ها آنجا بودیم، تا به راه حلی می رسیدیم. بعضی از اوقات، جلسات به قدری خشونت آمیز می شد که افراد در مقابل هم قرار می گرفتند، سر هم داد می کشیدند و روی میز می کوبیدند.”

دستیار ایورسون از صحنه ای صحبت می کند که در طول این سال ها تکرار می شد: “همکاران به سمت دفتر ایورسون می روند، داد و فریاد می کنند، اما بعد با یک نتیجه بیرون می آیند. با هم بحث و گفتگو می کنند و تجارت اتمی را می فروشند، بعد تولید فولاد خود را آغاز می کنند؛ بحث و گفتگو می کنند و بعد روی کارخانه ی کوچک خود سرمایه گذاری می کنند و بعد دومین کارخانه ی خود را می سازند.”

تمام مدیران شرکت نوکور که با آنها صحبت کردیم، فضایی از گفتگو را توصیف کردند که در آن خط مشی شرکت از طریق بحث و جدل های پر تب و تاب به تکامل می رسید.

بدانیم که: تمام شرکت های رهسپار تعالی همچون نوکور تمایل زیادی به گفتگوی پرشور داشتند. جملاتی مثل “گفتگوهای مفصل”، “بحث های داغ” و “برخورد سالم”، مقالات و متن مصاحبه های انجام گرفته با شرکت ها را پر شور می کرد. بحث و گفتگوی آنها نوعی جریان ساختگی نبود که به افراد اجازه بدهند هرچه می خواهند بگویند و بعد به یک تصمیم از پیش تعیین شده تن در دهند. این جریان بیشتر شبیه گفتگوی علمی هیجان انگیز با افرادی بود که در جستجوی بهترین پاسخ ها بودند.

(منبع: از خوب به عالی، جیم کالینز)

ادامه ی مقالات “از خوب به عالی” را دنبال کنید…