از خوب به عالی: فضایی که درآن حقیقت شنیده می‌شود(2)

از خوب به عالی : فضایی که در آن حقیقت شنیده می شود(۲)

در ادامه ی مقاله ی گذشته، راهکارهای ایجاد جوی که در آن حقایق شنیده می شود (در سازمان ها) را توضیح می دهیم.

• مدیریت نقد و ارزیابی دقیق، بدون سرزنش

در سال ۱۹۷۸، فیلیپ موریس شرکت سون آپ را به تملک خود درآورد، اما هشت سال بعد در یک زیان مالی آن را فروخت. این زیان نسبت به کل دارایی شرکت، مبلغ قابل توجهی نبود اما شکست فاحشی به شمار می رفت که وقت زیادی را هدر داده بود.

اما در این میان، چیزی که باعث تعجب ما شد، صحبت کردن آشکارای آنها حول این موضوع بود. آنها به جای اینکه این اشباه بزرگ را پنهان کنند، بیشتر درباره ی آن صحبت می کردند. صدها و یا هزاران نفر، ساعت ها وقت خود را صرف نقد و ارزیابی این موضوع کردند.

با این حال هیچ کس در این میان، به جز خود جو کلمن، مسئولیت این شکست را نپذیرفت. جو کلمن در حالیکه در مقابل آینه ایستاده بود، مستقیما به خودش اشاره کرد، و گفت: “مقصر منم که ایده ی کسانی که با این طرح مخالف بودند را بیشتر بررسی نکردم، آنها دید درست تری به آینده داشتند.”

در دورانی که رهبران شرکت های هم تراز، اقدامات درست را به خود نسبت می دهند و در مورد اقدامات نادرست، دیگران را سرزنش می کنند، ملاقات با شخصی مثل کلمن واقعا خوشایند و دلپذیر است.

• ایجاد مکانیزم های “پرچم قرمز”

ما در عصری زندگی می کنیم، که ظاهرا کسانیکه اطلاعات بهتری دارند، دارای امتیازند. اما اگر به صعود و سقوط سازمان ها توجه کنید، به ندرت شرکتی را پیدا می کنید که به واسطه ی نداشتن اطلاعات در مسیر نادرستی افتاده باشد.

اعضای شرکت بتهلم استیل ار عملکرد کارگاه های کوچک نوکور باخبر بودند، اما توجه چندانی به آن نداشتند تا اینکه یک روز از خواب بیدار شدند و دیدند که بخش عظیمی از سهام بازار خود را از دست داده اند.

و یا شرکت آپچان به خوبی می دانست که برخی از محصولات تولیدی این شرکت، پیامدهای جانبی ناخوشایندی خواهد داشت، اما آنها را نادیده گرفت و وقتی خود را در معرض خطر دید، به جای مواجه شدن با مشکلات خود، آنها را “سوء شهرت” تلقی کرد.

بانک آمریکا هم از واقعیاتی پیرامون برداشته شدن محدودیت تعیین نرخ بانک ها با خبر بود، اما نتوانست خود را با پیامدهای آن وفق دهد و روش های سنتی گذشته را کنار بگذارد.

بدانیم که: در واقع ما هیچ مدرکی مبنی بر اینکه شرکت های رهسپار تعالی اطلاعات بیشتر یا بهتری نسبت به شرکت های هم تراز خود داشتند، پیدا نکردیم. هر دو گروه به طور یکسان به اطلاعات مناسبی دسترسی داشتند. اما کلید این معما نه در اطلاعات بهتر، که در تبدیل اطلاعات به اطلاعات غیر قابل اغماض است.

یک روش نیرومند برای این کار، بکار گیری پرچم قرمز است. اجازه دهید دلیل نام گذاری آن را برای تان شرح دهم. وقتی در دانشکده ی استانفورد تدریس می کردم، روز اول به هر یک از دانشجویان کلاس، یک کاغذ قرمز دادم و به آنها گفتم: “این پرچم مختص این دوره ی تحصیلی است. اگر پرچم را بالا ببرید، کلاس درس به خاطر شما مکث می کند. می تواند دلیل آن بیان عقیده ی شخصی خود، مخالفت با استاد، ارائه ی تجربه ی شخصی با کلاس، پرسیدن سوال و یا ارائه ی پیشنهاد باشد. تصمیم کاملا در دستان شماست. هیچ تنبیهی در استفاده از این پرچم وجود ندارد، اما شما فقط یک بار اجازه ی استفاده از آن را دارید.”

در یکی از جلسات درسی، یکی از دانشجویان پرچمش را بلند کرد و گفت: “استاد کلاس درس شما کم بازده است. شما بیش از حد سوال می کنید و تفکر مستقل ما را سرکوب می کنید. اجازه دهید ما هم فکر کنیم.”

پرچم قرمز حقیقت ناخوشایندی را به من نشان داد، که سبک تدریس من، خود مانع از یادگیری افراد می شد. اما این پرچم اطلاعاتی را به من داد که ممکن بود همیشه نادیده بگیرم.

لین هورنانگ، دستیار تحقیقاتی ام معتقد است، اگر شما یک رهبر سطح پنجم باشید، نیازی به مکانیزم پرچم قرمز ندارید (چرا که به خودی خود فضایی را برای شنیده شدن حقیقت ایجاد می کنید). اما اگر هنوز یک رهبر سطح پنجم نیستید، یا از ضعف اقتدار رنج می برید، روش پرچم قرمز ابزاری مفید و سودمند در اختیارتان می گذارد تا بتوانید اطلاعات خود را به اطلاعاتی غیر قابل اغماض تبدیل کنید و فضایی ایجاد کنید که در آن حقیقت شنیده می شود.

(منبع: از خوب به عالی، جیم کالینز)

ادامه ی مقالات “از خوب به عالی” را دنبال کنید…