از خوب به عالی :اول فرد، بعد هدف

از خوب به عالی :اول فرد، بعد هدف

در بررسی شرکت های رهسپار تعالی، روش مدیرانی که تحولات خوب به عالی را پدید می آورند، اینطور نبود که اول، مبدا حرکت را انتخاب کنند بعد افراد مناسب را بیابند. بلکه آنها ابتدا افراد مناسب را انتخاب می کردند و بعد هدف خود را تعیین می کردند. آنها می گفتند: “من واقعا نمی دانم چه هدفی دارم، ولی می دانم اگر افراد مناسب را انتخاب کنم و در جایگاه مناسبی قرار دهم، آن زمان می توانم هدفی ارزشمند را برای خود تعریف کنم.”

این رهبران بر سه حقیقت ساده واقف بودند:

اول، اگر شما در ابتدای حرکت به جای اینکه هدف را انتخاب کنید، در فکر انتخاب افراد مناسب باشید می تواند به دنیایی متحول قدم بگذارید. چرا که اگر افراد فقط به دلیلی هدف سازمان به آن ملحق شوند، اگر لازم شود که در نیمه ی راه هدف را تغییر دهیم، چه اتفاقی می افتاد؟

دوم، اگر شما افراد شایسته را استخدام کنید، آنگاه مساله ی ایجاد انگیزه و اداره کردن آنها به مراتب راحت تر می شود؛ چراکه افراد شایسته نیازی به کنترل شدید یا ایجاد انگیزه ندارند، آنها به واسطه ی انگیزه های درونی خود به حرکت درمی آیند.

سوم، اگر افراد نالایق را استخدام کنید، حتی در صورتی که مسیر درست را پیدا کنید، باز هم نخواهید توانست به سازمانی عظیم تبدیل شوید. دیدگاه بزرگ بدون افراد کاردان و با کفایت، امری ناممکن است.

موسسه ی ولز فارگو را در نظر بگیرید.ولز فارگو، دوران پانزده سال فعالیت چشمگیر خود را از سال ۱۹۸۳ آغاز کرد، اما زیربنای این تغییر به اوایل دهه ی ۱۹۷۰ برمی گردد. زمانی که دیک کولی Dick Cooley، مدیرعامل، پیش بینی می کرد که صنعت بانکداری سرانجام دستخوش تغییری پر پیچ و خم می شود، اما او وانمود می کرد که نمی داند این تغییر به چه شکل خواهد بود.

بنابراین او به جای تمرکز بر روی برنامه ریزی استراتژی تغییر جهت، توجه خود را به این معطوف کرد که تعداد زیادی از افراد مستعد را گرد هم جمع کند. او و مدیر ارشد سازمان، ارنی آربوکل Ernie Arbuckle، هرگاه افراد مستعدی را پیدا می کردند، بلافاصله استخدام می کردند و این در حالی بود که هنوز برای شان جایگاهی در نظر نگرفته بودند.

کولی روش پیش گویانه داشت. هیچ کس نمی توانست تمام تغییرات ایجاد شده در صنعت بانکداری را پیش بینی کند؛ در نتیجه هیچ بانکی نتوانست بعد از تغییرات، بهتر از ولز فارگو عمل کند. زمانی که ارزش سهام صنعت بانکداری به ۵۹ درصد پایین تر از نرخ بازار تنزل کرد، ارزش سهام فارگو، سه برابر بالاتر از نرخ بازار بود.

در سال ۱۹۸۳، وقتی کارل ریچارت به مدیریت ولز فارگو منصوب شد، موفقیت این بانک را تا حدود زیادی به افراد پیرامون خود نسبت می داد، کسانی که اغلب بازمانده ی دوران تصدی کولی بودند. وقتی او فهرستی از اعضای تیم در زمان مدیریت کولی را به ما داد به شدت حیرت کردیم. تقریبا همه ی این افراد در حال حاضر، مدیریت عامل یک شرکت بزرگ را به عهده داشتند.

ولز فارگو روش ساده ای داشت: “بهترین افراد را جذب می کنیم، آنها را به بهترین مدیران این صنعت تبدیل می کنیم و این حقیقت را می پذیریم که برخی از آنها در آینده مدیرعامل شرکت های دیگر خواهند شد.” اما در برابر فارگو، بانک آمریکا روشی کاملا متفاوت داشت.

زمانی که کولی مرتبا بهترین افراد را استخدام می کرد، بانک آمریکا روشی تحت عنوان “مدیرهای ضعیف، مباشران قوی”، را در پیش گرفت. مدل مدیران ضعیف، باعث شد بانک آمریکا تفاوت زیادی با بانک فارگو داشته باشد.

در حالیکه کارمندان ولز فارگو همچون یک گروه قوی از شرکای همسان عمل می کردند و به منظور یافتن بهترین پاسخ بدون ملاحظه به بحث های تند می پرداختند، مدیران ضعیف بانک آمریکا منتظر می ماندند تا دستورات از بالا به آنها دیکته شود.

حال شاید فکر کنید، این سبک مدیریت، یعنی گردآوری افراد شایسته و لایق، روش بی نظیری است اما نکته ی مهم دیگر، میزان دقت و سختگیری در انتخاب افراد است که تاثیر به سزایی در رساندن شرکت به نقطه ی اوج دارد.

(منبع: از خوب به عالی، جیم کالینز)

ادامه ی مقالات “از خوب به عالی” را دنبال کنید…