از خوب به عالی: پایبندی متعصبانه به مفهوم خارپشتی

از خوب به عالی: پایبندی متعصبانه به مفهوم خارپشتی

شرکت پیتنی بوز حدود چهل سال را در جایگاه راحت و امن یک شرکت انحصاری سپری کرد. این شرکت به خاطر ارتباط نزدیکی که با شرکت خدمات پستی US Postal Service داشت، تقریبا نیمی از بازار تمبر زنی را در دست داشت. این یعنی سودی بالغ بر ۸۰ درصد، در بازاری که هرگز کسادی نداشت.

با تمام اینها، پیتنی بوز یک شرکت بزرگ و موفق تلقی نمی شد، بلکه بیشتر یک شرکت انحصاری بزرگ به شمار می رفت، که به تدریج با از دست دادن حمایت های ویژه ی خود، به سرنوشت دیگر شرکت های انحصاری دچار شد.

پس از وضع قانونِ دادن رایگان امتیاز مجوزهای خود، این شرکت سیر نزولی خود را آغاز کرد. در طول شش سال، ۱۶ رقیب پیدا کرد و بدین ترتیب وارد سیر قهقرایی شد و سعی کرد با اقدامات دیوانه وار با وضعیت موجود مقابله کند، لذا دست به خریدهای ناموق و معاملات مخاطره آمیز زد، از جمله اینکه در پی فعالیت در بخش خرده فروشی کامپیوتر، ۷۰ میلیون دلار زیان کرد.

در سال ۱۹۷۳، برای اولین بار در تاریخ فعالیتش، با از دست دادن نقدینگی مواجه شد و پس از رویارویی با واقعیات ناخوشایند، چیزی نمانده بود تا از میان برود.

خوشبختانه، در همین میان رهبر سطح پنجمی به نام فرد آلن Fred Allen، مدیریت آن را به عهده گرفت، که باعث مطرح شدن مجدد پیتنی بوز در جهان شد.

آلن و جانشینش، نوعی تنوع نظم یافته را ایجاد کردند و دریافتند که محصولات اداری پیشرفته مثل دستگاه های دورنگار و کپی نقش مهمی در سودآوری موتور اقتصادی این شرکت دارند. همینطور هم شد، این شرکت به تدریج توانست تامین ۴۵ درصد از دستگاه های دورنگار پیشرفته را برای شرکت های بزرگ عهده دار شود، که این به خودی خود روشی پول ساز بسیاری سودآوری بود.

در اواخر دهه ی ۱۹۸۰، شرکت پیتنی بیش از نیمی از درآمدهایش را از محل محصولاتی که طی سه سال قبل از آن به بازار عرضه کرده بود، کسب می کرد. نکته ی کلیدی در هر مرحله، ثابت ماند در محدودی سه محور فکری مفهوم خارپشتی بود.

بدانیم که: بهترین شرکت های رهسپار تعالی، یک سرود ساده داشتند: “هر آنچه با مفهوم خارپشتی ما تطابق نداشته باشد، انجام نخواهیم داد، و به کارهای نامربوط نخواهیم پرداخت. خریدهای نامربوط، معاملات نامربوط و هر کاری که برای ما مناسب نباشد، انجام نخواهیم داد. همین و بس!

در مقابل متوجه شدیم که عامل اساسی نابودی تمامی شرکت های هم تراز فقدان نظم لازم برای ماندن در این سه محور فکری بوده است. شرکت های هم تراز یا فاقد نظم لازم برای درک این سه محور بودند، یا فاقد نظم لازم برای ماندن در این سه محور.

در سال ۱۹۶۰، وقتی بهداری ارتش آمریکا، گزارش مبنی بر ارتباط سرطان با سیگار را تنظیم کرد، آر جی رینولدز، در واکنش به آن، کار تنباکو را کنار گذاشت و بیش از یک سوم کل دارایی اش را صرف خرید یک شرکت حمل و نقل با کانتینر و یک شرکت نفتی کرد.

البته این هدف به خودی خود ایده ی بدی نبود، اما فاصله گرفتن آنها از سه محوری فکری، با هیچ منطقی سازگار نبود. بالاخره پس از سال ها تضعیف، آنها متوجه شکست شدند و شرکت نفتی را فروختند.

در مقابل فیلیپ موریس، در واکنش به گزارش دفتر بهداری ارتش، تدبیر بسیار بهتری را به کار بست. آنها به جای دور شدن از مفهوم خارپشتی، بار دیگر آن را اصلاح کردند و به ایجاد انواع جهانی محصولات نه چندان سالم پرداختند (محصولاتی مثل تنباکو، آبجو، قهوه، شکلات، پنیر پرورده شده و غیره).

نظم فوق العاده ی فیلیپ موریس، برای ماندن در این سه محور، از جمله عوامل مهمی است که دستاوردهای این دو شرکت را پس از رویارویی با فرصت ها و مخاطرات یکسان در عرصه ی صنعتی مشابه، تا به این حد از یکدیگر متمایز کرد.

معدودی از شرکت ها از نظم لازم برای کشف مغهوم خارپشتی خود برخوردارند و تعداد خیلی کمتری قادرند در درون سازمان خود نظم منسجمی برقرار کنند. آنها از درک یک تناقض ساده ناتوانند. هر قدر یک سازمان نظم بیشتری برای ماندن در این سه محور فکری داشته باشد، به همان نسبت از موقعیت های مطلوب بیشتری برای رشد برخوردار خواهد بود.

(منبع: از خوب به عالی، جیم کالینز)

ادامه ی مقالات “از خوب به عالی” را دنبال کنید…