فقط از کارمندان برجسته قدردانی نکنیم!

فقط از کارمندان برجسته قدردانی نکنیم!

اگر شما همه ی افراد برجسته را در بخش صنعت خود بکار بگیرید و آنها را برای شرکت خود استخدام کنید، در پایان سال تنها یک نفر مقام درجه او را به خود اختصاص می دهد.

قبل از اینکه فکر کنید این کارمندان چقدر عالی می توانند کار کنند، من تقریبا یک خبر بد برای شما دارم: شما نمی توانید تمام افراد درجه ی یک را استخدام کنید و نمی توانید هر یک از بخش های درون یک شرکت را تنها با تولیدکنندگان عالی پر کنید.مهم نیست منابع عالی، توانایی های انسانی یا ارتباط های شما چقدر بالا می رود، بلکه در نهایت تلاش های شما ناموفق می ماند. چرا؟

زیرا این تعداد افراد برجسته، وجود ندارند و اگر هم وجود داشته باشند، فقط یک نفر می تواند مقام اول را بدست آورد. با این وجود بسیاری از مدیران، اکثر اوقات خود را صرف انجام این کار غیر ممکن می کنند، تا خود را فرد شماره ی یک تاریخ بنمایند و در عین حال ناخواسته کارمندان متوسط یا ثابت خود که ستون هر سازمان موفقی هستند را دلسرد می کنند.

تمام شرکت های سودآور، تجارت خود را بر پایه ی کارمندان متوسط و قابل اعتماد و خوب همراه با تعداد کمی کارمندان برجسته بنا می سازند. شما چه با بخش فروش سروکار داشته باشید و چه بخش روابط عمومی، یا حسابداری، اگر عملکرد افراد خود را اندازه گیری کنید به حقیقت این گفته پی خواهید برد.

اغلب موارد، ما آنطور که باید از ستون سازمان خود که به موفقیت ما کمک بسیاری می کند قدردانی نمی کنیم. اگر کارمندی همیشه در بهترین سطح، کار خود را انجام دهد، نه تنها شایسته ی قدردانی است، بلکه باید برای پیشرفت های شخصی و تلاش های گروهی مورد تقدیر قرار گیرد.

با این وجود، در یک شرکت نمونه همه ی قدردانی های شرکت برای تعداد خاصی از فوق ستارگان برجسته است. بخصوص می توان این مطلب را در سازمان های مربوط به فروش دید. تمام افراد گروه بالاتر از سطح آستانه یا “پار” به خوبی کار می کنند و هر یک از افراد به میزان سوددهی تعین شده می رسند، اما برای کارمندان ارشد چه اتفاقی می افتد؟

این کارمند در جلسه ی سالانه بعنوان بهترین فروشنده ی سال مورد قدردانی قرار می گیرد و در دایره ی رئیس کل به عضویت پذیرفته می شود، حقوق بالایی می گیرد، به یک سفر مجانی دو نفره به یکی از تفریح گاه های خارق العاده می رود و تقدیرنامه ی دیگری را برای استحکام کارش می گیرد.

اکنون تولیدکنندگان متوسطی که برای سوددهی شرکت، اصل کار را انجام می دهند چه می شوند؟ آنها هم به حد نصاب سودآوری می رسند، اما در اکثر موارد به جای اینکه بعنوان برنده با آنها رفتار شود، هیچ کس قدر آنها را نمی داند. مدیران این افراد، قبول دارند که آنها موفق شده اند، اما هیچ گاه به آنها جایزه نمی دهند. با این وجود چنین کارمندانی فکر می کنند جزو گروه برندگان هستند. پس دیگر فیش حقوقی آنها برای شان کافی نیست، پس درخواست قدردانی شخصی می کنند.

پیترز و واترمن اهمیت چنین قدردانی و یا فقدان آن را در کتاب خود با عنوان “به دنبال امتیاز” این چنین شرح می دهد:

ما همه جا گشتیم و بالاخره به شرکت IBM که شاید یکی از بزرگ ترین و قدیمی ترین شرکت های آمریکایی و سخت گیر در امر نفرگیری باشد، رسیدیم.

تنها مساله ای که درباره ی IBM وجود دارد چگونگی تشریح این شرکت است. آیا از سیاست هفتاد ساله ی درِ باز آن شروع کنیم؟ از فلسفه ی احترام به تک تک اعضای آن شرکت، استخدام دائم، پافشاری برای ارتقاء افراد درون شرکت، مهد کودک ها، هتل ها، زمین های دو میدانی و زمین های تنیس بگویم یا از نظرخواهی های ماهانه در هر بخش خصوصی تعریف کنم یا از موفقیت بالای فروشندگان صحبت نمایم؟

تاریخ شرکت IBM یکی از سختگیرترین ها در امر استقرار نیرو را نشان می دهد و این شرکت مانند “مک دونالد” شعبه های بسیار زیادی دارد. به شعبه ی مالی شرکت IBM واقع در نیویورک بروید. اولین موردی که می بینید یک بولتن سراسری از کاغذ گلاسه محتوی عکس های تمام اعضای این شعبه است که زیر پرچم آویزان شده است و چنین متنی روی آن نوشته اند: “بخش مالی نیویورک…تفاوت در افراد شرکت است.”

در حالیکه مدیریت شرکت IBM ثابت می کند ۷۰ تا ۸۰ درصد فروشندگان به میزان سوددهی رسیده اند، شرکت دیگری که رقیب IBM در بخش تولید است، طوری کار می کند تا تنها ۴۰ درصد نیروی فروشش در طول یک سال عادی، به میزان سوددهی لازم می رسند. با این شیوه، ۶۰ درصد فروشندگان خود را بازنده می دانند. پس آنها از این مساله ناراحت می شوند و رفتار غیرفعال، غیر منتظره و خشن از خود نشان می دهند. اگر به یک نفر برچسب بازنده بزنید، او نیز مانند یک بازنده عمل می کند.

(منبع: ۱۳ اشتباه مهلک مدیران، رابرت مارویل)

ادامه ی مقالات راهکارهای مدیریتی را دنبال کنید…