چه کسی تغییر را کشت : مضنون دوم تعهد
چه کسی تغییر را کشت : مضنون دوم تعهد
تعهد نفر بعدی بود که در اتاق بازجویی حاضر شد. او با چهره ای جدی به کارآگاه مک نالی لبخند زد، با او دست داد و نشست. مک نالی این طور شروع کرد: “متشکرم از اینکه وقت تان را به من دادید، همان طور که میدانید، من در مورد مرگ تغییر تحقیق می کنم. میتوانید کمی درباره ی خودتان بگویید؟”
تعهد پاسخ داد: “بله، البته با کمال میل. مثل بیشتر افراد دیگر در اینجا من چندین پست و وظیفه دارم. با این حال کار اصلی من ایجاد فضایی برای پذیرش تغییراتی است که ما در اینجا ایجاد می کنیم.” او مکث کرد و مشتاقانه به مک نالی نگریست. “برایم بیشتر توضیح بدهید. می توانید بگویید شما چطور با مدیریت اینجا در زمینه ی تغییر کار می کنید؟”
تعهد با لبخندی پاسخ داد: “خوشحال می شوم. من دقیقا نمیدانم که شما تا حالا با چه کسانی مصاحبه کرده اید و نمی خواهم روی دست آنها بلند شوم. اما می توانم بگویم من اطلاعات خیلی بیشتری نسبت به دیگران دارم. می توانم به شما بگویم من خیلی چیزها از تغییرهایی که در طول سال ها در اینجا داشته ایم آموخته ام. بزرگترین درسی که من آموخته ام این است که هروقت ما یک تغییر جدید را معرفی می کنیم، کارمندان نگرانی هایی نسبتا قابل پیش بینی دارند. اگر ما به آن نگرانیها پاسخ ندهیم، موفقیت تغییر به گونه ای چشمگیر کاهش پیدا می کند. ابتدا که تغییر معرفی می شود، به نظر می رسد همه به اطلاعات بیشتری احتیاج دارند. آنها می خواهند بدانند چرا به تغییر نیاز دارند. من در این مورد با ارنست فوریت کار می کنم. آنها همچنین نگرانی های شخصی خاص خودشان را دارند؛ چه کسی از خودش نمی پرسد که با اعلام یک تغییر جدید آیا آنها موفق خواهند شد یا نه؟ چه مدیریت خوشش بیاید و چه خوشش نیاید، کارمندان تا زمانی که متوجه نشوند چطور هر تغییری ممکن است در آنها تأثیر بگذارد، آن را نخواهند پذیرفت. متوجه می شوید، کارآگاه مک نالی، که اگر ما به این نگرانی ها توجه کنیم و به آنها بپردازیم، احتمال بیشتری دارد که از حمایت و پشتیبانی بیشتر کارمندان برخوردار شویم؟ این هم بخشی از وظایف من است.”
مک نالی متوجه شور و اشتیاق تعهد شد. در حقیقت او می توانست تعهد را روی صحنه پشت میز خطابه مجسم کند که در حال ارائه ی سخنرانی در مورد انگیزه است و حضار محترمانه به او گوش میدهند.
تعهد ادامه داد: ما باید قادر باشیم تصویر واضحی از آن تغییر ایجاد کنیم و به کارکنانمان کمک کنیم تا متوجه شوند که آن تغییر چطور خواهد بود. من برای این کار به ویکتوریا دیدگاه نیاز دارم. آیا منطقی نیست که ما اجازه بدهیم تعدادی از کارکنانمان در تصمیم گیری درباره ی تغییر دخالت داشته باشند؟ من در این مورد به حمایت مالی و پکس تکیه می کنم.”
مک نالی پرسید: “پکس؟”
“مطمئنم شما بعدا او را ملاقات خواهید کرد. همه پکس را می شناسند. به هرحال بعد از مدتی که تغییر اینجا بود، کارکنان ما در این فکر بودند که آیا تغییر واقعا می تواند در اینجا تلفیق و پذیرفته شود؟ برنامه ریزی هم باید درگیر شود. مربی باید کمی آموزش بدهد و انگیزه هم باید شور و انگیزه ایجاد کند.”
تعهد ایستاد و شروع به قدم زدن کرد در حالی که چشمان و دستانش را به طرف سقف بالا برده بود، انگار که دارد با یک مسؤول بالاتر صحبت می کند، و ادامه داد: “و در آخر، کارکنان نگران هستند که آیا همه واقعا خواهند توانست با هم کار کنند؟ اینجاست که من بیشتر از همیشه به شما، مدیریت اجرا و احساس مسؤولیت، احتیاج دارم.”
مک نالی به اطراف نگاه کرد تا ببیند آیا کسی وارد اتاق شده است یا نه. کسی وارد نشده بود.
تعهد در حالی که سر و دستانش پایین بود، به طرف صندلی اش بازگشت و نشست. مک نالی متوجه شد که مظنون به شدت عرق کرده است. او بطری آب را برداشت و آن را جلوی تعهد قرار داد.
مک نالی گفت: “اوه، همان طور که داشتم به صحبت های شما گوش میدادم، احساس می کردم انگار دارم به یک موعظه گوش میدهم. اما علی رغم تمام شور و هیجان شما، ناخودآگاه این فکر به ذهنم خطور کرد که ممکن است همکاران شما واقعا با درس هایی که شما در مورد تغییر آموخته اید، موافق نباشند.”
حالت چهره ی تعهد به مک نالی می گفت که تعهد جدالی درونی با خود دارد و نمیداند تا چه حد می خواهد اطلاعاتش را با او در میان بگذارد. بالاخره تعهد گفت: “ما در اینجا دچار کمی اختلال و کژکاری هستیم.”
مک نالی از سکوت برای ترغیب تعهد به ادامه ی گفتگو استفاده کرد.
بالاخره تعهد ادامه داد: “جالب است که شما به موعظه اشاره کردید چون این طور که به نظر می رسد، این تنها کاری است که من دارم در اینجا انجام میدهم؛ موعظه می کنم و حضار هم مدیران و رهبرانی هستند که هر یکشنبه می آیند و حضور می یابند. آنها لبخند می زنند، سرشان را تکان میدهند، دست می دهند و سپس خارج می شوند و از دوشنبه تا شنبه همان رفتار همیشگی شان را دنبال می کنند. از نظر علمی، آنها می فهمند که افراد زمانی تغییر را بهتر می پذیرند که در برنامه ریزی سهیم شده باشند و فرصتی برای تأثیرگذاری در تصمیمات داشته باشند. می توانم بگویم رهبران و مدیران تنها به عمل کردن به آن دانش متعهد نیستند. آنها با این فکر که کارکنان متوجه نمی شوند اوضاع از چه قرار است، خودشان را گول می زنند.”
تعهد خسته به نظر می رسید و این با توجه به اینکه مک نالی شنیده بود او اصولا مملو از انرژی و شور و اشتیاق است، عجیب به نظر می آمد. مک نالی گفت: “یک سؤال دیگر، آیا میدانید چه کسی ممکن است تغییر را کشته باشد؟” تعهد صمیمانه پاسخ گفت: “نه، واقعا برای من سخت است که باور کنم با توجه به کاری که تغییر سعی داشت انجام بدهد، کسی نسبت به او متعهد نباشد.”
آنها یک بار دیگر با هم دست دادند و تعهد اتاق را ترک کرد.
منبع: چه کسی تغییر را کشت ؟ (دکتر کن بلانچارد)
سری مقالات چه کسی تغییر را کشت را دنبال کنید
دیدگاهتان را بنویسید