کارمندان بدقلق: آیا به کم کارها کمک می کنید؟

کارمندان بدقلق : آیا به کم کارها کمک می کنید یا به زور آنها را بالا می کشید؟

شما اصلا نمی توانید کم کاری را تحمل کنید. حتی برای بزرگ ترین سازمان هایی که می خواهند هر وظیفه ی طاقت فرسایی را به دوش بکشند، بودجه ها بیش از حد اندک، سود ناخالص بیش از حد محدود و نیاز به رشد، بیش از حد شدید است.

در مجریانی که کار اضافه بر دوش دارند، غریزه ی اصلی اغلب، کنار گذاشتن مدیران کم کار است. روی هم رفته، چه کسی ظرفیت سر و کله زدن با آنها را دارد؟ جیم بولتون، رئیس شرکت مشاوره ی ارتباطات Ridge Associates می گوید: “کم کارها مقدار متنابهی از انرژی را برای اداره شدن می گیردند. شما نه تنها می بایست عملکرد آنها را اداره کنید، بلکه آنها بعنوان متخلفان همیشگی، در عملکرد شما به مشکل تبدیل می شوند.”

اخراج و تعویض مدیران کلیدی، وظیفه ای وقت گیر و طاقت فرساست. نه تنها فرآیند جداسازی آمیخته با دردسر و خطر است، بلکه به گفته ی مایکل واتکینز، استاد مدرسه ی عالی بازرگانی هاروارد، مدیری که شما استخدام می کنید ممکن است شش ماه یابیشتر طول بکشد تا ارزشی را به ثمر برساند.

بولتون می گوید، از این رو بسیاری از مدیران اجرایی اصلا با رفتار دردسرساز رودرو نمی شوند، آنها شیوه ی پرداختن به مساله را می یابند: “از فرد دوری می گزینند، در دادن بازخورد مبهم عمل می کنند و اغلب در تلاش برای جبران کار این کم کارها به این نتیجه می رسند که باید کار بیشتری انجام دهند. یکی از مدیرانی که با او کار کرده ام، شعبه ی هزار نفری خود را دوباره سازماندهی کرد به طوری که توانست فرد کم کار را مساله ی یک نفر دیگر بکند.”

“اما در نهایت انتخاب به این محدود می شود که یا باید ماهی را گرفت یا باید طعمه را رها کرد.”

کارشناسان می گویند، در این انتخاب شما به خودتان، به سازمان تان و به مدیر مورد بحث مدیون هستید تا برای تشخیص و بررسی علل ریشه ای عملکرد غیر قابل قبول حداقل یک بار تلاش کنید؛ به خصوص اگر آن کارمند در گذشته ارزشی را به اثبات رسانده باشد. برای انجام این کار، این نصیحت را از طرف کارشناسان مد نظر قرار دهید.

تشخیص و تجویز

قبل از آنکه بتوانید معضل یک مدیر کم کار را حل کنید، باید جزئیات مساله را محرز کنید. کار را با ارزیابی دقیق نتایج مدیر شروع کنید. جان بالدونی، نویسنده ی چندین کتاب در زمینه ی رهبری می پرسد: “مدیر مشغول انجام چه کاری هست یا مشغول انجام چه کاری نیست؟ آیا او افراد را تعیین می کند؟ اگر نمی کند، چرا؟”

بعد، بالدونی می گوید، نگاهی به نتایج ۳۶۰ درجه ای بکنید؛ چنانچه در دسترس شما هستند، “همکاران، رؤسا و کارکنان درباره ی مدیر چه می گویند؟”

علاوه بر آن، از مدیر درخواست شود دیدگاه خود را در خصوص اینکه چرا عملکردش ضعیف است توضیح بدهد. بعد همخوانی استعداد و مهارت را مد نظر قرار دهید: “از خود بپرسید آیا این مدیر در مقام درستی قرار گرفته است. آیا او استعداد درستی برای انجام شغل و نیز مهارت های لازم برای اجرا دارد؟ استعداد را نمی توانید تربیت کنید؛ اما مهارت ها را می توانید رشد و گسترش دهید.“

به عقیده ی جوزف وینتروب، مسائل مربوط به عمکرد در نزد مدیران عمدتا “بر محور عدم درک عمومی انتظارات بین مدیران و رؤسای آنها استوار است. به گفته ی او، یک راه تشخیص آن ، این است که از مدیر بخواهید، سه چیز مهمی را که برای انجامشان حقوق دریافت می کند بنویسد. بعد رئیس آن مدیر به طور مستقل همان چیزها را بنویسد.”

بعد از اینکه هر دو نوشتن را پایان بردند، نتایج را با هم مقایسه می کنند. “در اکثر موارد، فهرست های نوشته شده به شدت متفاوت به نظر می آیند و میزان همخوانی، تقریبا یک مورد از سه مورد است.” با این داده، رئیس و مدیر می تواند با شفافیت بیشتری انتظارات را هماهنگ سازند تا به مدیر کمک شود روی انجام کارهای درست متمرکز شود.

بولتون به مدیران اجرایی هشدار می دهد برای ایجاد تغییر اساسی در عملکرد، انتظارات واقع بینانه ای داشته باشند. شش هفته یا بیشتر طول می کشد تا افراد الگوهای رفتاری را تغییر دهند. اگر زمان کافی به یک مدیر اختصاص دهید و او هنوز انتظاراتی را که شما به روشنی مطرح کرده اید برآورده نسازد؛ مجبور خواهید بود تصمیم بگیرید که آیا عملکرد مستمر او ارزش هزینه ای را دارد که شرکت شما بابت وضع موجود می پردازد.

(منبع: چگونه با کارمندان بد قلق رفتار کنیم، آر.برایتون باون و همکاران)

ادامه ی مقالات “کارمند بدقلق” را دنبال کنید…