چه کسی تغییر را کشت : مضنون هشتم برنامه ریزی

چه کسی تغییر را کشت : مضنون هشتم برنامه ریزی

نفر بعدی برای مصاحبه،  برنامه ریزی بود و این مسأله که او هم همانند فوریت سروقت نیامده بود، مک نالی را عصبانی و ناراحت کرده بود. برنامه ریزی تماس گرفته بود تا بگوید در راه فرودگاه است و تا ده یا پانزده دقیقهی دیگر آنجا خواهد بود. وقتی برنامه ریزی از راه رسید، مک نالی از دیدن کت چرمی او که آستین هایش نشان خلبانی داشت، تعجب کرد. او چمدان سیاه رنگ سنگینی را جلوی پایش انداخت. برنامه ریزی همان طور که دستش را برای دست دادن به طرف مک نالی دراز می کرد، با لبخندی گفت: “شما حتما کارآگاه مک نالی هستید، ببخشید که دیر کردم. بله، ببخشید که دیر کردم. امروز چنان روز زیبایی بود که من مجبور شدم از فرصت استفاده کنم و از آن لذت ببرم. من امروز صبح پرواز کردم. هیچ ابری در آسمان وجود نداشت. همین الآن برگشتم.” مک نالی با برنامه ریزی دست داد و او اشاره کرد که بنشیند. “ممنون که به اینجا آمدید. تصور می کنم می دانید چرا از شما خواستم بیایید تا با هم صحبت کنیم.” “بله، بله. میدانم. مرگ تغییر حادثه ی وحشتناکی بود. در حقیقت فاجعه بود.” “اگر اشکالی ندارد بگذارید با این سؤال شروع کنم که شما اینجا چه کار می کنید.” برنامه ریزی در حالی که عمیقا در فکر رفته بود، سکوت کرد. بالاخره مک نالی گلویش را صاف کرد و برنامه ریزی را به زمان حال برگرداند. “اوه، بله، من اینجا چه کار می کنم. من اینجا چه کار می کنم. هوم…خوب، شاید بشود گفت که نقش اصلی و کلیدی من در اینجا آماده کردن اکم برای تغییراتی است که پیش می آید.” مک نالی پرسید: “به طور راهبردی یا تاکتیکی؟” برنامه ریزی پاسخ داد: “متوجه منظور شما نمیشوم.” بخشی از وظایف برنامه ریزی این بود که آن اصطلاحات را بشناسد. مک نالی با کمی طعنه گفت:
تصور می کنم شما فرق بین راهبرد و تاکتیک را می دانید، این طور نیست؟” برنامه ریزی به حالت دفاعی گفت: البته که من تفاوت آنها را میدانم.”
“پس زمانی که شما اکم را برای این تغییرات آماده می کنید، به طور راهبردی درگیر می شوید یا تاکتیکی یا هر دو؟”
برنامه ریزی در حالی که لبخند به چهره اش بازگشته بود، پاسخ داد: “اوه، حالا متوجه منظورتان شدم. باید بگویم در بیشتر موارد، به طور راهبردی.” او لحظه ای مکث کرد. متفکر به نظر می رسید. بعد ادامه داد:
میدانید، به نظرم به همین دلیل است که من این قدر از پرواز لذت می برم. منظره و چشم اندازی بزرگ. هیچ چیزی مثل آن نمی شود. او بعد از مکث طولانی دیگری ادامه داد: “شاید احمقانه و عجیب به نظر بیاید، اما من تمام تغییرات پیشنهادی را دوست دارم. این یک چالش و مبارزه طلبی واقعی برای سلولهای خاکستری مغز است. او با انگشتانش ضربه ای به شقیقه اش زد. دوست دارم درباره ی اینکه تغییر چطور می تواند مناسب باشد و نتیجه ی مورد نظر چه خواهد بود، نظریه پردازی کنم. من همین احساس را زمانی دارم که یک هواپیمای خوب را کنترل می کنم، احساس فوق العاده ای است.” “اما مطمئنا شما نمی توانید هر فعالیت یا پروژهای را که مربوط به تغییر می شود به سواری ربط بدهید. شما از نظر منطقی نمی توانید تمام آنها را برانید و هدایت کنید، می توانید؟ حتما شما نوعی داده پرداز دارید، این طور نیست؟” برنامه ریزی پاسخ داد: “قبلا یک همکار داشتم. اما مدتی است که در مرخصی استعلاجی به سر می برد. اسم او اولویت بندی است. او در برج کار می کند، برج کنترل ترافیک. او به مقررات و قوانین خیلی اهمیت میدهد. فلسفه و طرز فکر من کمی با او فرق دارد. خوب راستش را به شما بگویم، من به سختی می توانم پاسخ منفی بدهم. به هر حال خیلی وقت من را نمی گیرد و اگر ما یک تغییر را استخدام کنیم و آن خوب پیش نرود، هیچ ضرری نکرده ایم، درست است؟” مک نالی پاسخی نداد. برنامه ریزی خجالت زده افزود: به نظرم اینکه ضرری دارد یا نه، بستگی به این دارد که آن را از چه کسی بپرسی. باید اعتراف کنم که بیلی بودجه (۲۰) دائما در مورد پروژه هایی که با هر تغییر در دست می گیریم، گله و شکایت دارد.” مک نالی گفت: “مطمئنا شما به من خیلی اطلاعات خوبی دادید که چطور بخش راهبردی کارتان را اداره می کنید. اما حتما می بایست زمان و انرژی هم صرف بخش تاکتیکی می کردید. در غیر این صورت هرگز نمی توانستید به تغییر کمک کنید تا پیشرفت کند.”
برنامه ریزی پاسخ داد: “این وظیفهی زیربنای اقتصادی است.” مک نالی پرسید: “زیربنای اقتصادی؟” بله، او مردی فنی است. می توانم بگویم که این کار من نیست. تصور می کنم او در روند تجاری و توسعهی ابزار برای حمایت از فرایندهای تجاری برای تغییر کار می کند.” مک نالی با لحنی نیشدار پرسید: “تصور می کنید؟” برنامه ریزی پاسخ داد: “ببینید، لازم نیست عصبانی شوید. من دارم به شما تنها آنچه را به من گفته شده انتقال می دهم. من دارم سعی می کنم به سؤالات شما به بهترین نحوی که میتوانم پاسخ بدهم. ظاهرا این زیربنای اقتصادی با پیتر مدیریت اجرا و ایزابلا انگیزه کار می کند تا مطمئن شود که کارکنان فناوری و سیستم های مورد نیاز را برای کار با تغییر دارا هستند. اما شما باید درک کنید که من بیشتر وقتم را در آسمان می گذرانم تا بتوانم تصویر بزرگتر یا همان چشم انداز راهبرد را ببینم. و یکی دیدگاه و اسپنس حمایت مالی دوست دارند هر چند وقت یک بار با من بیایند. اما زیربنای اقتصادی در سطح زمینی کار می کند. اگر بخواهم صادق باشم، من واقعا نمیدانم او چه کار می کند. شما باید این را از خودش بپرسید.” مک نالی با طعنه و تمسخری آشکار پرسید: “آیا شما هرگز از ابرها به اندازه ی کافی خارج میشوید تا جزئیات این را که چطور تغییر باید اجرا شود، برنامه ریزی کنید؟” برنامه ریزی نفسی عمیق و طولانی کشید تا بی صبری و بی تابی اش را مهار کند. بعد گفت: “دوباره می گویم، کارآگاه مک نالی. من تنها می توانم آنچه را تصور میکنم میدانم به شما بگویم. اما من نمی توانم در یک زمان در دو مکان باشم. علاوه بر آن، وظیفه ی زیربنای اقتصادی و اندازه گیری است که باید به تمام جزئیات توجه کنند. او باید با مدیریت اجرا و تغییر کار کند تا نتایجی را برای خدمات و کیفیت تعریف کند. ظاهرا اندازه گیری نتایج اکم را در مقایسه با نشان ترازیابی کنترل می کند. برنامه ریزی در حالی که یک دستش را به حالت تدافعی بالا برده بود، افزود: “و قبل از اینکه شما بپرسید، باید بگویم که من هرگز اندازه گیری را ملاقات نکرده ام. من سرگرم برنامه ریزی هستم.”
مک نالی که از طرز تفکر و نگرش «این وظیفه ی بخش من نیست» خسته شده بود، پرسید: “بگذارید از شما سؤالی بکنم. از آنجا که شما خیلی پرواز را دوست دارید، چه کسی تضمین می کند که پرواز به خوبی
و پیش می رود؟”
برنامه ریزی بهت زده پاسخ داد: “من، من خلبان آن پرواز هستم.”
برنامه ریزی در حالی که نمی دانست مک نالی قصد دارد با آن نوع سؤالات و خطمشی بازجویی به کجا برسد، سرش را به حالتی نامطمئن کج کرد. مک نالی ادامه داد: “من به اندازه ی شما پرواز نمی کنم، اما این را میدانم که برای پرواز موفق به یک برنامه ریزی پرواز خوب نیاز دارید. کی، چطور، به چه سرعتی و غیره… این طور نیست؟” برنامه ریزی می خواست پاسخ بدهد اما با علامت دست مک نالی ساکت شد.
مک نالی پرسید: “و از آنجا که بیش از یک هواپیما در فرودگاه وجود دارد که می خواهد فرود بیاید یا بلند شود، کنترل ترافیک هوایی لازم است، درست نمی گویم؟ بلند شدن، فرود آمدن و عبور چندین هواپیما از باند فرودگاه در یک زمان می تواند واقعا خطرناک باشد. شما این طور تصور نمی کنید؟ و آیا یک خلبان خوب نباید کمی دانش و اطلاعات در مورد افرادش و خدمه ی زمینی هواپیما، مکانیک ها و هرکس دیگری که قبل از پرواز او همه ی موارد را بررسی و کنترل می کند، داشته باشد؟” برنامه ریزی پس از مکثی طولانی، متوجه شد که مک نالی منتظر پاسخ سؤال آخرش است، و گفت: “خوب، بله.” صدای او زمزمه ای بیش نبود. مک نالی به جلو خم شد و با لحنی تلخ گفت: بگذارید یک پرواز خوب را به نقش شما در اینجا ربط بدهم. به عنوان آقای برنامه ریزی، شما خلبان تغییرات تازه ای هستید که در حریم هوایی شرکت تان وجود دارد. به دلیل اینکه همه ی ایده ها و نقشه ها برای شما خوب هستند، شما دارید شرکت تان را به آنچه من آن را نابودی به دلیل تعدد بسیار ابتکارات مینامم، سوق می دهید. اولویت بندی باید به شرکت برگردد و برای تغییر هم که شده، شما باید کنترل ترافیک را تمرین کنید. کارکنان شما و بودجه تنها می توانند از عهدهی بخشی از تغییرات به طور همزمان برآیند و شما باید فرایندها و روشهایتان را کنترل کنید. زمانی که تغییر آماده ی بلند شدن و اوج گیری می شود، زیربنای اقتصادی و اندازه گیری و اولویت بندی باید هم رأی و هماهنگ شوند و شما، برنامه ریزی، به عنوان خلبان پرواز نهایتا مسؤول پرواز هستید. درحالی که انتظار دارید کارکنان و دیگران کارشان را به خوبی انجام بدهند، احساس مسؤولیت هم باید در هواپیما همراه شما باشد. آیا آیدان احساس مسؤولیت را می شناسید؟” برنامه ریزی به آرامی گفت: “درباره اش شنیده ام، ولی هرگز ملاقاتش نکرده ام.” مک نالی پاسخ داد: “تعجبی هم ندارد. گمان می کنم دیروز زمانی که تغییر به قتل رسید، شما آن بالا در ابرها بودید؟” “بله” “خوب، تا زمانی که بازجویی به پایان برسد، در زمین بمانید و پرواز نکنید.” مک نالی ایستاد، به حالتی جدی به برنامه ریزی خیره شد و اضافه کرد: “می توانید بروید.”
وقتی برنامه ریزی به دفتر کارش برگشت، کت چرمیخلبانی اش را در آورد و آن را روی صندلی پرتاب کرد، پشت میز کارش نشست و به ورق کاغذی سفید خیره شد. چندین بار خودکارش را روی آن قرار داد تا بنویسد، اما کلمات از ذهنش خارج نمی شدند. او اندیشید: کارآگاه مک نالی خیال می کند چه کسی است که با من آن طور صحبت می کند؟ آیا او واقعا خیال می کند من به موفقیت تغییر اهمیت نمیدهم؟ البته که اهمیت میدهم.
توجه او دوباره به برگه ی سفید معطوف شد. او تصمیم گرفته بود بیشتر تاکتیکی باشد و یک برنامه ی اجرایی تغییر مشروح و مفصل ایجاد کند. با این حال گیج بود. از خودش پرسید: از چه کسی می توانم بخواهم در این مورد به من کمک کند؟
هرگز به ذهن برنامه ریزی خطور نکرده بود که او باید با کارکنان اکم، کسانی که بیشتر از همه تحت تأثیر تغییر قرار می گرفتند؛ صحبت کند تا به عملی کردن برنامه هایش کمک بشود. از قرار معلوم او اصلا درس اساسی و اولیه ی مدیریت تغییر را نیاموخته بود.

سری مقالات چه کسی تغییر را کشت را دنبال کنید