کارمندان بدقلق: از تعارضات دوری نکنید، آنها را مدیریت کنید

کارمندان بدقلق: از تعارضات دوری نکنید، آنها را مدیریت کنید

وقتی نوبت به تعارض و پرهیز از آن می رسد، هر کدام از ما دلایل خاص خود را داریم. افراد و مسائل سازمانی وجود دارند که اگر اجازه دهیم، مثل اسفنج وقت و توجه ما را به خود جذب خواهند کرد. اکثر ما ذاتا هنگام رویارویی با تنش ناشی از حتی کوچک ترین دردسر، سخت عصبی می شویم، واکنش غیر ارادی که ما را در هنگام تهدید شدن، آماده ی نبرد یا فرار می سازد.

هر نوع مانعی که بین ما و ۶۳ وظیفه ای که باید تا روز جمعه تمام کنید، فرا می گیرد (نه، تا پنجشنبه، چه هفته ی کوتاهی) به صورت ناراحتی و عصبانیت ظاهر می شود. بنابراین دلیل قانع کننده ای برای انتخاب این راه آسان داریم: مصلحت در این است؛ یا اینطور تصور می کنیم.

اما در اینجا، در زندگی یک مدیر پست مدرن، هنوز نگرش مهم دیگری مطرح است، نگرشی که ممکن است او را قادر سازد در کارایی و بهره وری، جهشی بزرگ انجام دهد. کارشناسان می گویند، خود را کنار کشیدن از تعارض ممکن است عملا کار ما را در نیل به اهداف مان سخت تر کند.

تعارض، ناشی از نیازهای افراد است و نیازهای برآورده نشده از بین نمی روند. آنها فقط در کمین فرصت بعدی می مانند تا منظور خود را بیان کنند. این در زندگی سازمانی معمولا به معنای این است که آنها همچنان در سر راه چیزی که می خواهیم یا بیاد انجام دهیم، قرار می گیرند.

الن رایدر، مدیر آموزش در “مرکز بین المللی همکاری و حل و فصل تعارض” در دانشگاه کلمبیا می گوید: “وقتی تعارض در حال شکل گرفتن است، توجه و انرژی به تدریج از انجام وظایف منحرف می شود و در عوض، درگیر مسائل بین فردی می شود. اگر تعارض را مدیریت کنید، افراد فرصت پیدا می کنند تا دوباره روی وظایف خود متمرکز شوند.”

رایدر می گوید: “بین تعهد و تسلیم تفاوت وجود دارد. وقتی فردی مجبور به توافقی شتابزده می شود که از طریق آن نیازهایش برآورده نمی شوند، شما را به قهقرا خواهد کشاند. او ممکن است به شکلی انفعالی، تهاجمی، از طریق این دست و آن دست کردن و طفره رفتن شما را خراب می کند. یا شاید صرفا شما را عقب ببرد.”

جدا از برادر کشی درون سازمانی، مذاکره کردن بر سر تعارض بیش از همیشه برای کار مدیر ضروری است. مایکل ویلر، استاد مدیریت در مدرسه ی عالی هاروارد می گوید، در عصر سازمان مسطح، “مدیران پیوسته با همکاران خود در خصوص حقوق و منابع مشغول مذاکره هستند.”

دسته بندی مسئولیت ها و منابع به طور فزاینده ای به کار تیم ها تبدیل شده است. اما مشاوران، دانشگاهیان، مربیان و کهنه سربازان دسته ی آماده رزم همگی خاطرنشان می کنند که تیم ها معمولا فقط تا زمانی که با اولین تعارض خود مواجه می شود، به خوبی کار می کنند.

ویلر می گوید: “به رغم مذاکرات امیدبخش درباره ی تشکیل تیم، این ضرورت همکاری کردن می تواند باری سنگین را تحمیل کند، مگر اینکه راه های خلاقانه ای برای حل و فصل تعارض پیدا کنیم.”

بهترین راه برخورد موثر با تعارض، تغییر بنیادین طرز تفکرتان درباره ی آن است. مری پارکر فولت، از نظریه پردازان، می گوید: “ما تعارض را نه خوب در نظر می گیریم نه بد… نه به منزله ی جنگ، بلکه نمود اختلاف تلقی می کنیم.” علاوه بر آن، از آنجایی که “تعارض در این دنیا وجود دارد… به جای محکوم کردن آن، بهتر است کاری کنیم که برای ما موثر واقع خواهد شد.”

فولت با پیش بینی کار مشاوران امروزی، مصالحه را بعنوان واکنشی معمولی محکوم و پیشنهاد کرد که راه حل های “خط شکن” ی را نشانه رویم که در آن “هیچ یک از دو طرف مجبور نیست چیزی را فدا کند.” و تمایلات هر دو طرف با هم ادغام می شود.

این کاریست که گاهی آسان تر از اینکه کسی فکرش را بکند، انجام می شود؛ همانطور که فولت با ماجرای تعاونی لبنیاتی که تقریبا به علت درگیری نسبتا بی اهمیت بر سر تشریفات تحویل کالا از هم پاشید، آن را به اثبات رساند. یک کارخانه ی خامه گیری در حاشیه ی تپه ای ساخته شده بود شیر فروشی ها که در مسرشان طوری بود که از پایین به لبنیاتی وارد می شدند، تصور می کردند اول آنها باید بار شیر خود را تخلیه کنند. شیرفروش هایی که از بالای تپه به کارخانه می رسیدند، تصور می کردند تخلیه ی بار آنها باید زودتر از دیگران صورت بگیرد.

یک راه حل مصلحت آمیز، مصالحه ای طراحی شده برای کاهش میزان زمان صرف شده بر سر تعارض است که به هر گروهی فرصتی می دهد تا با تحویل های متغیر “اول تخلیه کنند”. برای تثبیت این بهترین راه حل یک واسطه لازم بود: تغییر وضعیت سکو، به طوری که هر دو گروه شیرفروش بتوانند “اول وارد شوند” و در آن واحد بسته های شیر خود را تخلیه کنند.

(منبع: چگونه با کارمندان بد قلق رفتار کنیم، آر.برایتون باون و همکاران)

ادامه ی مقالات “کارمند بدقلق” را دنبال کنید…