کارمندان بدقلق : ارزیابی نقش خود در رفتار بدقلق افراد

کارمندان بد قلق : ارزیابی نقش خود در رفتار بدقلق افراد

در بعضی از افراد بد قلق، ممکن است خود مدیران در تحریک و انگیزش این رفتار دردسرساز نقش داشته باشند. مقالات مندرج در این بخش در مورد نحوه ی تشخیص اینکه آیا این همان چیزی است که کارمندان به اصطلاح بد قلق شما آن را دنبال می کنند یا خیر، راهنمایی ارائه کرده اند.

مثلا، در مقاله ی “از تعارضات پرهیز کنید، آنها را مدیریت کنید” مونیک جی ویلیامز استدلال می کند که بسیاری از مدیران از فرصت کار کردن رو در رو با یک فرد بد قلق خود را کنار می کشند، زیرا آنها تعارض را “بد” یا “جنگ” تلقی می کنند. اما پرهیز و اجتناب می تواند حتی موجد رفتار بد قلق بیشتر باشد، زیرا علت زیر بنایی آن رفتار نامناسب را بررسی نکرده و به حال خودش رها می کند.

ویلیامز روش هایی را برای تغییر اساسی طرز فکر شما نسبت به تعارض پیشنهاد می کند، وی توصیه می کند، تعارض را نمود اختلاف در نظر بگیرید. رفته رفته راه هایی را برای کشف و تاثیرگذاری بر آن اختلاف ها مشاهده خواهید کرد تا “مسائلی را که موثر واقع نمی شدند، بهبود دهید.”

کن کلاک و جوآن گلداسمیت، کارشناسان حل و فصل تعارض، در مقاله ی “نحوه ی مدیریت رفتارهای بد قلق” رهنمودهای دیگری را برای بررسی این نکته ارائه کرده اند مبنی بر اینکه، نگرش های خود شما نسبت به یک رفتار دردسرساز چطور می تواند روی موقعیت های دردسرسلاز تاثیر گذارد.

آنها توصیه می کنند از خودتان مثلا بپرسید، آیا صرفا به این علت به فرد بد قلق بیش از حد حساسیت نشان می دهید که آن زن یا مرد شما را به یاد یکی از اعضای دردسر آفرین خانواده ی شما می اندازد.

کلاک و گلداسمیت همچنین این سوال را پیشنهاد می کنند که آیا رفتار خود شما در رفتار ناکارآمد تاثیر می گذارد یا خیر. مثلا، آیا شما به شاکیان اجازه می دهید تصمیمات گروه را کنترل کنند، یا افراد بد قلق را صرفا برای خلاص شدن از دست آنها، ارتقای شغلی می دهید؟

ربکا ام ساندرز، نویسنده ی امور مدیریتی در مقاله ی “چه وقت از دعوا دوری کنیم”، پیشنهاد می کند، بعضی از مدیرا بی هیچ ضرورتی وارد درگیری با کارمندان خود می شوند، زیرا نیاز شدیدی به “محق بودن” یا دانای کل شناخته شدن، دارند.

برای مدیرانی که چنین نیازهایی دارند، ساندرز روشی را برای تصمیم گیری در این مورد ارائه می کند، که آیا در واقع وارد معرکه ی داد و فریاد یا “حق با کسیت”، شدن بهترین کار است یا بدون توجه از کنار آن گذشتن عاقلانه ترین کار است. توصیه های وی شامل محاسبه ی میزان سرمایه گذاری احساسی است که برای کشیده شدن به وسط یک “دعوا” مورد نیاز است.

وی می نویسد: “مکث کنید و از خود بپرسید اگر در این اختلاف عقیده شما برنده شوید، این قضیه تا چه حد برای سازمان یا خود شما، واقعا اهمیت دارد؟”

جیمی هینگینز و دایاینا اسمیت، بخش دوم کتاب را با مقاله ی “چهار توهم درباره ی بازخورد” به پایان می رسانند و در آن به تشریح روش های دیگری می پردازند که در آنها ممکن است نگرش های خود مدیر در رفتار بد قلق و پر توقع یک کارمند موثر باشد. این دو نویسنده چهار سو برداشت مدیریتی را درباره ی بازخورد ارائه کرده اند که می توانند مشکلات ناشی از عملکرد کارمندان را بدتر کند.

مثلا، “واقعیت من، بهترین واقعیت است و کار من این است که شما را واراد به درک آن کنم” و “اشتباهات، جرم هایی هستند که باید روی آنها سرپوش گذاشته شود، مجازات شوند یا هر دو مورد بر آنها اعمال شود.”

(منبع: چگونه با کارمندان بد قلق رفتار کنیم، آر.برایتون باون و همکاران)

ادامه ی مقالات “کارمند بدقلق” را دنبال کنید…