تشویق و قدردانی از کارمندان متوسط

تشویق و قدردانی از کارمندان متوسط

در مقاله ی گذشته با مشکلات قدردانی صِرف از کارمندان برجسته آشنا شدیم، هدف از این مقاله آشنایی با نحوه ی قدردانی از کارمندان متوسط و دلایل آن است.

در اینجا ما در واقع به دنبال پیشرفت و رشد شخصی افراد خود هستیم. هر یک از افراد در هر ماه باید به خاطر دست یافتن به اهداف شان مورد قدردانی قرار گیرند. این قدردانی می تواند شامل: یک یادداشت سه خطی تبریک یا یک شاخه گل روی میز کارمند، همچنین می تواند یک بسته شکلات و یا چند گوجه فرنگی از باغ مدیر باشد.

جایزه تقریبا می تواند هر چیزی محسوب شود، البته جایی که در حوزه ی سیاست های شرکت بگنجد، اما باید شخصی، به موقع و پیوسته باشد. در این شیوه، برخلاف سیستم قدردانی صِرف از افراد برجسته، همه برنده هستند هستند.

فوق ستارگان موسسه، اگرچه وقتی کار به قدردانی شخصی می رسد، بسیار مشتاق و دیوانه ی آن هستند، ولی در واقع قدر آن را نمی دانند. آنها همیشه در زندگی خود موفق بوده اند. پس در حقیقت اکثر آنها در فعالیت های شرکت تلاش می کنند تا بدانند در آن رقابت از دیگران پیشی می گیرند.

از طرف دیگر یک تولیدکننده ی عادی سال هاست که مورد قدردانی قرار نگرفته است، بنابراین مانند انسان های تشنه از آن استفاده می کند.

وقتی شما می خواهید افرادی که آرمان های شرکت را برآورده کرده اند، به حضور بپذیرید، به سرعت چند نکته مشاهده خواهید کرد. بعضی از افراد از تحویل دادن آمار دستیابی به هدف مقرر، به مدیریت خودداری می کنند، اگر اینطور است آنها را مجبور نکنید، زیرا این آرمان تعیین شده، باید همیشه بالاتر از حداقل استاندارد شما یعنی سطح “پار” باشد.

اگر آنها به این سطح حداقل برسند، کار خود را انجام داده اند. آنها را راحت بگذارید و وقتی ببینند شما از این اهداف و آرمان بعنوان ابزاری برای قدردانی و گروه بندی استفاده می کنید به سوی شما خواهند آمد. توجه داشته باشید که یک فکر ترسناک باعث ایجاد دودلی در آنها می شود و تشخیص آنچه باعث مشکل در این ارتباط شده را طولانی تر می کند.

گاهی اوقات، افراد اصلا واقع گرا نیستند و اهداف خود را به طور کامل دست نیافتنی می بینند. مهم نیست آنها چقدر به این مساله شک دارند، شما باید به ایشان بگویید: “برو این اهداف را بدست آور، من صد در صد پشت تو هستم.”

هیچ وقت به کارمند خود نگویید او نمی تواند؛ بگذارید این مطالب را به خود ثابت کند. ما همیشه این مساله را در سازمان های فروش می بینیم. مدیری که در کار فروش یک تولیدکننده ی ایده آل محسوب می شود، در هر سال بیش از ۶۰ مورد فروش انجام نمی دهد. در همان حال فروشنده ای به او می گوید: “هدف من فروختن ۱۰۰ کالاست و مدیر فوری با گفتن این مطلب که واقع بین باش تو هرگز نمی توانی” او را دلسرد می کند.

ما هرگز نباید محدودیت های خود را برای دیگران قائل باشیم، شاید آنها آنچه را که می گویند خیلی خوب انجام دهند.

اگر زمان ثابت کرد که آنها بیش از حد اشتیاق دارند، آنها را در داشتن یک هدف واقع گرایانه تر و در عین حال رفع مشکل راهنمایی کنید. در چنین شرایطی، قابلیت رهبری بیش از همه نمایان خواهد شد.یک مدیر وقتی یاس و ناامیدی را در چشم کارمندش می بیند، مجبور است احساس یک برنده را در او زنده نگه دارد تا جایی که گویی وارد یک مبارزه می شود.

بعضی از مدیران با تحقیر کردن کارمند از فرصت بدست آمده، برای نشان دادن قدرت خود استفاده می کنند و آنها را برای رسیدن به هدف آزاد نمی گذارند. مثلا می گویند: “چی شده؟ تو به من گفتی این کار را انجام می دهی، اما می بینم به وعده هایت عمل نکرده ای.”

گرفتن چنین موضعی باعث نابودی کارمند می شود و در رسیدن به اهداف خود شکست می خورد. در عوض به او نشان دهید که چقدر پیشرفت کرده و او را تشویق کنید تا به سوی یک مبارزه ی عملی تر، همچنان حرکت کند و بگذارید بارها با مشکل و کار سخت مواجه شود.

شما نباید به او بگویید که برای رسیدن به یک هدفِ راحت تر کار کند، آن هم تنها بدین دلیل که بهتر می تواند آن را انجام دهد. برعکس اجازه دهید افتخار و اعتماد به نفسی را که از تثبیت هدفش بدست می آورد حس کند.

(منبع: ۱۳ اشتباه مهلک مدیران، رابرت مارویل)

ادامه ی مقالات راهکارهای مدیریتی را دنبال کنید…