از وظایف مدیریتی، آموزش حوزه ی کاری کارمند

از وظایف مدیریتی، آموزش حوزه ی کاری کارمند

به محض اینکه ما مقدمات آموزش پایه یا کلی را فراهم کنیم، کار آموزش را شروع کرده ایم. صرف نظر از حرفه یا صنعت، باید آموزش خصوصی یا حوزه ی کاری را ادامه دهیم که آن، بخشی از زندگی یک مدیر یا سرپرست است. دوستی می گوید یکی از مدرسان ارشدش در مدرسه ی پزشکی با یک کلاس جدید، اینگونه احوالپرسی می کرد:

“من می خواهم یک ماه را صرف آموزش چگونگی جراحی شکمی کنم، ولی سه سال و نیم را به آموزش این مطلب بپردازم که اگر مشکلی پیش آمد چه باید کرد؟”

برای کلمه ی حوزه، معنی و مفهوم وسیع تری قائل باشید. تدریس خصوصی حین کار و در حوزه ی کاری کارمند روی می دهد. حوزه ی یک مسئول پذیرش همان منطقه ی پذیرش است. حوزه ی یک مکانیک، گاراژ، حوزه ی کار یک حسابدار، دفاتر حسابداری، حوزه ی کار یک فروشند، دفتر فروش و حوزه ی یک کمک پرستار، بیمارستان است. حوزه همان مکانی است که شخص کار می کند.

ما بعنوان مدیر، همیشه برای رساندن یک شخص از سطح ابتدایی به سطح عملکرد متوسط یا بالا (PAR) و حفظ آن، با مشکلات اساسی مواجه شویم کلمه ی پار که سه عامل تاثیر بر رفتار، از جمله پیش زمینه ها، اعمال و نتایج را در بر دارد، یک شکل یا روند تدریس خصوصی ساده و هنوز موثر را در اختیار ما قرار می دهد. بهتر است این کلمه را به تدریس خصوصی ربط دهیم.

(P) پیش زمینه ها: آنچه بعنوان یک راهنما و استاندارد جهت اعمال آتی بکار می رود. موثرترین پیش زمینه، در هنگام تدریس خصوصی، روش “نشان دادن و گفتن” است.

مربی باید اجازه دهد کارآموزان کار انجام شده را مشاهده کنند؛ سپس توضیح دهد که چگونه این کار انجام شده است. پس مربی باید از کارآموزان پرسش هایی را بپرسد تا مطمئن شود که آنها با مراحل کار درست آشنا شده اند یا خیر. در صورت لزوم مراحل کار باید تکرار شود، تا اینکه کارآموز مراحل را درست بشناسد.

(A) عمل: موردی است که کارمند باید ابراز کند یا انجام دهد. به کارآموز این فرصت را بدهید که با مشاهده ی کار سعی کند آن را خود انجام دهد. مراحل نشان دادن و گفتن، تنها دانش و اطلاعات را برای خود فراهم می کند، تا وقتی که او شخصا تجربه ی عملی داشته باشد.

(R) نتایج یا نتیجه ی عمل: پشتیبانی مثبت، از جمله تعریف و تمجید دستاورد کارآموز باعث می شود افراد دوباره آن کار را تکرار کنند. در آموزش خصوصی نیز مانند آموزش کلاسی هیچ گاه کارآموز را تنبیه نکنید، بلکه با تعریف از پیشرفت او رفتار مطلوب وی را تقویت کنید. این روند سپس تکرار می شود، تا اینکه کارآموز به سطح قابل قبولی از کارآیی برسد.

تقویت مثبت یک رفتار مطلوب، باعث مربی گری موثر می شود، اما اکثر مربیان این کار را وقت گیر می دانند. ما در یک جامعه ی شتابزده زندگی می کنیم و متاسفانه هیچ شتابزدگی باعث افزایش بهره وری نمی شود. میل به راه حل فوری ما را وادار به عیب یابی می کند. کمک کردن به دیگران برای بهبود مهارت های آنها نیازمند علم، شناخت و صبر است.

وقتی من یک پسر بچه بودم، یک جوجه ی خانگی داشتم. پدرم به او یاد داده بود که از لانه بیرون بیاید، به قفس دیگری برود و برای بدست آوردن دانه به ماشه ی تفنگ نوک بزند. شرط می بندم شما می دانید پدرم چطور این کار را انجام می داد.

او یک رد دانه روی زمین تا ماشه ی تفنگ می ریخت. بعد از مدتی این جوجه می دانست که برای اینکه غذا بخورد، باید به طرف تفنگ برود. این پرنده با تغذیه شدن به این صورت، تقویت می شد.

ما در محیط کار درست بر عکس این کار را انجام می دهیم. یک مدیر شتابزده به جای اینکه ردی از دانه روی زمین بریزد، ترجیح می دهد که در دو طرف قفس یک شوک الکتریکی قرار دهد.

اگر ما کارآموز را با عکس العمل منفی خود شوک الکتریکی دهیم و از این طریق او را تنبیه کنیم، او از این عمل عقب نشینی می کند؛ چون پشتیبانی منفی، باعث دست کشیدن کارآموز از کار و فرار از عمل می شود.

(منبع: ۱۳ اشتباه مهلک مدیران، رابرت مارویل)

ادامه ی مقالات راهکارهای مدیریتی را دنبال کنید…